专家揭开厂商“生态联盟”面纱

　　曾经的神话  如今的决裂

　　可采与原禾：谁是谁的上帝？

　　专家揭开厂商“生态联盟”面纱

　　2003年10月30日

　　也许连四川可采也没想到，自己与亲密搭档----广州原禾联合缔造了销售神话的可采品牌，在颠峰初期便要走上“分家”之路，“可采”在药店的销售表现也一落千丈。传统意义上厂商“生态联盟”的弊端可能将成为业内重点公关的新课题。

　　背景资料

　　1998年，已搏击商海多年的商人马俊开始寻找超越从前、更有品位的商业方式。经过长时间的思索和选择，他选定了眼贴膜这样一个新概念产品。于是在当年，马俊成立了四川可采实业公司。短短两年之后，它已经发展为有500多名正式员工、资产近1个亿，年销售额达到2个亿的企业。

　　广州原禾则扮演了一个实实在在的“苦行僧”角色：为了全权负责可采的销售，利用不足1000万元的启动资金，于1999年底成立了广州原禾健康科技有限公司。原禾公司的“可采事业机构”成为纽带，两个独立法人开始紧密地走在一起，开始艰苦卓绝的奋斗。凭借不断完善产品定位，巧妙地将保健品行业的一些手法移植过来，通过完胜广州、北京两大“攻坚战役”，终于让“可采”创造了市场销售奇迹。

　　可采：从神坛向下走

　　2002年9月，业内人士普遍认为，“可采”成了强弩之末。

　　从记者在全国各地了解的可采销售表现来看，可采正从神坛向下走：目前，重庆桐君阁大药房内可采平均每月只能卖出20盒左右，与去年同期相比其销售量有明显下降。重庆和平大药房的药店经理陶先生介绍：“我们与可采的合作一直都很愉快,虽然今年的销量有所下降,但我们并没有撤柜的打算,毕竟还是有一定的利润可图。”山东贵和购物中心内可采眼贴膜已脱销半年，仅有的面贴膜销量也不佳。成都各大药房内虽“物资”充足，但消费者们似乎失去了往日的热情，可采销售量也逐月下降。2002年12月27日至2003年2月17日的近两月内，武汉江汉路大福源超市内的中联药房售出了61小盒、36大盒可采眼贴，以及19小盒可采面贴。但2月18日之后的近两月内，此药房仅售出6小盒、10大盒可采眼贴，以及7小盒可采面贴，不难看出可采销售量以惊人的速度下滑。

　　就在今年年初，由重庆神农中药研究所研制的妍之牌眼贴、面膜终于抓住“契机”，斜刺里冲杀出来，乘机强占“可采”的大半壁江山。短短的几个月内，妍之能在药店眼贴、面膜市场分得一杯羹，除了是消费需求多元化的一种表现，更多的原因是竞争对手----可采的尴尬境地为其发展带来一点机遇。

　　“绝代双娇”面临危机

　　在任何人眼里，四川可采和广州原禾绝对是另人羡慕不已的一对：他们有闯荡市场中建立的牢固的“感情基础”，有合法的保障----一份长达十年的合约，甚至双方还曾考虑相互持有对方的股份，一切都显得那么的无懈可击。

　　但是，情况很快急转直下。2001年9月，为期10年的原禾成为可采全国总代理的合约，在执行不到两年时间后，双方再次坐到谈判桌前。由于处在可采在药店销售直线下滑的背景下，双方均对记者询问谈判内容“三缄其口”，既要记者去问对方相关情况，同时又小心翼翼的打听对方都对记者说了些什么，由此可以推断，双方已经有了矛盾。

　　据了解，可采公司已经在上海成立营销中心，全权负责可采营销计划的制订和实施，同时全面建设自己的营销网络，可采可能会有新品推出。原禾也正在紧锣密鼓研制自行开发的新品，将与7月面市，它不仅会坚持自己原有的保健品营销网络，还会开发其他的营销网络，双方已经露出分道扬镳的迹象。

　　记者从业内人士了解到，从一开始，可采的营销渠道就主要是靠真空切入，先走药店终端，回避初期竞争风险。销量迅速倍增以后，再普及超市，入主商场，降低通路运作的风险和成本。

　　据双方介绍，原禾和可采两家公司的谈判正在紧张的进行之中，具体实质性结果预计在8月底浮出水面。

　　貌合下的神离

　　1999年，也就是广州原禾公司成立及与可采全面合作的一年，双方制订了分工合作的“游戏规则”：具体的营销策略由原禾制定，而所有的推广则必须经由可采最后批准。但实际上，可采的品牌策略基本出自于原禾之手，这种方式一般出现在中小企业身上。“对于大企业而言，品牌策略应该由厂家来制定，否则就可能出现失控。”一位业内人士在当时就曾提出过这样的担忧，今天可采与原禾的尴尬不知是否真的应验了这种担忧。

　　随着原禾在广州市场的初战告捷，可采也迎来了“幸福时光”。一方面资金日渐充裕，另一方面在厂商之间的利润差面前，可采开始在各地与其他经销商合作，或者自己经营某区域市场。到2001年4月份，可采在哈尔滨、新疆、郑州、云南、长沙等8个省市由其他代理商或自己直接介入市场，由于只是“克隆”原禾经营手法之表，没有掌握精髓所在，可采在这些市场遍尝败绩，这种多代理商并存制也为今天埋下隐患。

　　可采一直就对上海怀有特殊而又复杂的感情。可采最晚登陆上海滩，虽登陆成功，但比起薇姿、依泉等国际大品牌，它的市场份额微不足道。再加上营销（上接A3版）成本偏高，2002年广告费扶摇直上，据悉报媒上涨20-30%，电视媒体费用几乎上涨一倍，还有大商场对国产品牌的排斥心理，进场费不断上扬，对可采而言，在上海的挑战性和操作难度是最高的，但它却偏要一拼到底。对由于历史原因造成的上海等代理商，到可采与原禾签订正式合同后，仍然保持一段时间的独立，只到2002年底，因不和才与上海代理商彻底划清了界限，经过记者多方努力，具体原因仍不得而知。

　　厂商生态联盟大势所趋

　　有业内人士表示，厂家与商家其实是一对矛盾共同体：厂家希望增加自己的利润空间，然后扩大生产和营销的投入，扩大品牌知名度；而商家要拼命的向厂家要利润，要回扣，要广告投入，商家只重视自己最近有没有赚到钱，而不会去重视产品的品牌，产品的知名度，品牌的无形资产，这一矛盾是无法避免的。类似“可采”的例子不胜枚举，因其特殊的地位，使它有一定的偶然性，但归根结底符合这一必然规律。

　　桂林工学院的连漪教授解释，建立生产企业与经销商的生态联盟关键是建立经营的共同价值观，具有持续发展的经营理念，遵循市场经营的三大法则。首先就是双赢互动法则。由于市场“资源有限”，合作竞争未来是21世纪生产企业经营胜算的基础，通过利益共享、资源共享，建立一个有利于联盟的行业最佳“生物链”顺水推舟，确保生产企业的竞争优势。其次是“唯一不变的是变”的法则。市场的竞争随着环境的变化而变化，关键在于寻求平衡点，厂家与商家的关系要由单一的钱货转化为长期的盟友关系。还有利益共同体经营法则，这种共同体既有共同利益存在，同时又有各自不同的追求，既有矛盾又有统一，生态联盟的建立核心是协调这种矛盾，在矛盾中运动发展，一方面通过对双方利益的满足，不断增添润滑剂，另一方面通过合作不断寻找共同成长的基点，建立长期的联盟，建立高级关系。

　　（2003年6月13日）